Brede digitale ervaring
De afgelopen jaren heeft Hielko van der Molen veel ervaring opgebouwd in het wijzigen van de koers van organisaties of afdelingen, zodat deze weer in staat zijn te anticiperen op de hedendaagse vraag van klanten. Het gaat niet om een plan, maar om de executie.
Het bereikte commerciële of marketing doel staat centraal in de aanpak van projecten waarin Hielko betrokken is. Hieronder een greep uit het track record van de afgelopen jaren waarin verandering, commercieel succes, digitalisering of data gedreven werken een centrale rol vervuld.
Uiteraard zijn referenties of andere cases op aanvraag beschikbaar, mail dan even.
Implementatie manager Dienst Justitiële Inrichtingen (2021-2023)
Binnen het maatschappelijk relevant en dagelijkse tijdkritische proces van het uitvoeren van opgelegde straffen waarbij de justitiabele opgehaald en vervoerd dient te worden naar de tijdens het proces geselecteerde inrichting. Als implementatiemanager verantwoordelijk voor het aansturen een team van 6 implementatie consultants in dit keten brede digitaliseringsproject. Dit project speelt zich af in de straftrechtketen. Het betreft het digitaliseren van het proces van uitspraak van de rechtbank via het Openbaar Ministerie, CJIB en het hoofdkantoor en de inrichtingen (gevangenissen) in het land van Dienst Justitiële Inrichtingen. Dit voor zowel voor volwassen als ook binnen Dienst Forensische Zorg en Justitiële (Jeugd-) inrichtingen. Een niet alledaags, maar dagelijks maatschappelijk relevant speelveld. Naat de rol als implementatie manager vervul ik ook de productowner in het agile realisatie team.
Programma manager bij Cloud Technology Solutions LTD (2020)
Doel van het werk: Het realiseren van innovatieve en dataprojecten binnen diverse sectoren, onder andere de zorgsector en bijdrage aan het interne veranderingsproces om meer agile te gaan werken.
Project en aanpak: Innovatie in de zorg, binnen ZorgBalans
In samenwerking met de leverancier van het elektronische patiënten dossier (EDP) administratie lasten verlichting gerealiseerd. Op dit moment in een pilot operationeel een App waarmee de zorgverleners in het verzorgingshuis door middel van het scannen van een RIFD chip de juiste patiënt gegevens krijgen en daarna de periodieke opnames van temperatuur, gewicht, bloeddruk via tekst (speak-to-tekst) in de App kunnen inspreken. Deze waarden worden daarna direct doorgezet naar het EDP. Meer focus op de patiënt, lagere fout kans en directe registratie zonder extra werk.
Project en aanpak: Innovatie in de zorg bij het LUMC. Bijgedragen aan het productizen van de oplossing waarmee tijdens een consult tussen arts en patiënt automatisch opnames worden gemaakt. Deze opnames worden verwerkt tot een tekstbestand, waarbij het tekstbestand middels machine learning technologie een analyses volgt. De tool herkent daarbij medische termen en presenteert artsen direct een analyse die antwoord geeft op alle vragen die zij tijdens het consult hebben gesteld.
Resultaten binnen Cloud Technology Solutions:
Naast genoemde projecten resultaten een actieve bijdrage geleverd aan het transformatie van Cloud Technology Solutions internationale en multidisciplinaire DevOps teams van waterval naar agile werken.
Marketing lead Cloud Technology Solutions Nederland (2020)
Doel: Het lokaliseren van de marketing activiteiten van Cloud Technologie Solutions
Project en aanpak: In samenwerking met een startende marketing trainee het fundament gelegd voor de marketing in Nederland. Ik vanuit de Marketing Leadrol in Nederland en in samenwerking met de collega Marketeers in Engeland. Daarbij is de propositie voor Nederland geformuleerd, zijn de speerpunten in product marktcombinaties gekozen en is de tooling gereed gemaakt. Nieuwe website in lijn met lokale propositie en goede Nederlandse content, emailmarketing ingericht (GDPR proof) en sociale media op orde inclusief SEA.
Resultaat: Vanuit een lead rol de trainee geholpen in het doen van de juiste zaken en parallel draagvlak bij Management in Nederland en Engeland en binnen Google gerealiseerd. De weg was vrij voor de nieuwe marketing manager die per 2021 in een warm bad kon beginnen.
Business Product Owner Portals Medux (2019)
Doel: Het realiseren van digitalisering in het domein van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, specifiek voor hulpmiddelen.
Project en aanpak: Vanaf scratch het ontwerpen en realiseren van een portal waarin gemeentes en gebruikers van WMO hulpmiddelen in staat zijn om aanvragen, wijzigingen en onderhoud digitaal in te dienen bij Medux en de status van de aanvraag te volgen. Binnen Medux werden deze aanvragen ook digitaal beschikbaar gesteld aan de juiste uitvoerende vestiging. Dit uiteraard binnen de privacy wetgevingsmogelijkheden. In het kader van digitalisering in de zorg is op basis van de standaard van iWMO een concept van een portal ontwikkeld waarbij zoveel mogelijk van de processen werden gestandaardiseerd over de verschillende vestigingen zodat Straight Through processing mogelijk werd. Dit passend in de Medux digitalisering agenda en architectuur en startend met een budget en een leeg vel papier en de wens om het op een agile manier te doen.
Resultaat: Van concept tot realiteit in 9 maanden, inclusief selectie van de partner voor de realisatie en de agile opzet van werken binnen Medux en samen met de partners.
Manager E-commerce Medipoint (2017-2018)
Doel: Aantonen dat echte groeien in online mogelijk is in de zorgsector.
Project en aanpak: Als lijnmanager het plan gemaakt en uitgevoerd om in 3 jaar een omzet groei te realiseren van meer dan 400%.
Dus niet met 20% per jaar groeien, maar groot denken en dan ook groot acteren!
Dat bekent een totale herziening van het e-commerce architectuur en processen. Het team is aangevuld met een mix van ambitieuze starters en ervaren professionals van 2 man naar 9 man. De directie meekrijgen in de ambitie en stap voor stap alles was e-commerce raakt naar het juiste niveau brengen.
Resultaten: Eind 2018 stond er een professioneel en opgeleid e-commerce team, was de omzet meer dan 2 keer zo hoog als in de 2017. Dat was mogelijk door het nieuwe Magento webshop platform, de outsourcing van de web logistiek, het aansluiten op platformen zoals bol.com, een volwaardig digitaal assortiment door samen met de het management assortiment management op de kaart te zetten. Om dergelijke groei te halen is meer nodig, ook de traffic kant moet op orde zijn. Dus zaken als goede productcontent is samen met de leveranciers strak neergezet, SEO, SEA en emailmarketing is flink geprofessionaliseerd en waar mogelijk met vernieuwing van partnership passend bij de groeiambities. Eind 2020 is reeds duidelijk dat de doelstelling, mede door Corona ruim is gehaald, de omzet was 5 keer zo hoog als in 2017!
Begeleider van veranderingstraject naar Omnichannel werken binnen de VvAA (2016).
Doel van het project: Implementeren van Omnichannel werken binnen de afdelingen van VvAA met direct klantcontact.
Project en aanpak:
In het kader van haar vernieuwde strategie heeft VvAA, een ledenorganisatie en dienstverlener die opereert in het hart van de gezondheidszorg, Omnichannel werken centraal gesteld. Gezien het veranderde gedrag van klanten, de gewijzigde strategie en de toename van technologie is de noodzaak tot deze verandering helder voor het senior management. Ik ben gevraagd dit traject te faciliteren. Het traject begint bij de afdelingen met direct klantcontact, Ledenservice, Customer Care en Online die na de transitie Omnichannel klantcontact als standaard onderdeel van hun dagelijks moeten zien. Daarnaast zijn het dan ook de afdelingen die Omnichannel werken moeten uitdragen naar de rest van de organisatie. Ze vormen het interne voorbeeld.
Om dit te realiseren heb ik een aanpak gecreëerd waarbij het management en de senioren door middel van een leergang Online Denken & Doen zijn getraind om zelfstandig de transitie vorm te geven.
In de leergang was aandacht voor het nut en noodzaak van de transitie naar OmniChannel werken. De leergang had meerdere “tracks” passend bij het start niveau van alle betrokken en bevatte voldoende handvaten voor het lijnmanagement om de transitie te dragen. Met deze leergang zijn daarna via de lijn de klantcontact medewerkers klaargestoomd om Omnichannel te werken. Uiteraard met coaching on-the-job en hands-on support vanuit mijn rol. Dus ook de handen uit de mouwen steken om chat en sociale media beleid / tooling te regelen als dat ergens de implementatie doelen dreigde te stagneren.
Resultaat: De afdelingen Ledenservice en Customer Care behandelen nu vragen van klanten naast via de telefoon, ook via e-mail, chat en sociale media. Chat en sociale media zijn tijdens de leergang omgevormd tot service kanaal voor klanten. De samenwerking met het Online team is vergroot waardoor sneller ingespeeld wordt op actuele klantvragen en kennis van klantvragen minimaal wekelijks wordt uitgewisseld. Het hele traject resulteerde in een hogere NPS score door klanten terwijl VvAA het met minder mensen kan uitvoeren. Met name door de standaardisatie van veel gestelde vragen en antwoorden (FAQ) en het beter benutten van beschikbare tijd van medewerkers (meerdere kanalen tegelijk afhandelen) was een reductie in FTE’s met direct klantcontact mogelijk.
Hogere klantwaardering tegen lagere kosten dus, wie wil dat niet?
Maar we zijn nog een paar stappen verder gegaan. Onder andere door het beleid over het gebruik van sociale media te formaliseren en de openingstijden van call en chat te verruimen. Dit laatste omdat uit de geïntegreerde klantdata bleek dat veel klanten in het begin van de avond naar de website kwamen, op dat moment was het dan ook mogelijk om in contact te komen.
Projectmanager veranderingstraject Delta Lloyd Bank in digitaal werken met intermediairs (2014-2015)
Doel van het project: Het realiseren van 100% digitale aanlevering van hypotheekaanvragen vanuit het intermediair richting Delta Lloyd Bank.
Project en aanpak: Voor Delta Lloyd Bank heb ik de strategie voor het realiseren van de doelstelling 100% Digitaal opgesteld en deze daarna gerealiseerd met de projectgroep. De realisatie was integraal onderdeel van de opdracht en heb ik via een Agile aanpak organisatie breed opgezet. Van de inzet van digitale middelen tot het optimaliseren van de communicatie tussen klant, intermediair en de bank.
Met het projectteam zijn we wekelijks op 1 vaste dag gaan werken, waarbij we elke keer op die dag een thema kozen wat we die dag ook daadwerkelijk afronden. Of het nu de werkinstructie voor de operatie was, de aanpassingen voor de IT partner of de communicatie naar buitendienst of intermediair. We begonnen de dag met het vaststellen van het doel dat we die dag wilde halen en iedereen werkte, ongeacht hun specifieke competentie mee aan het resultaat. Bijvoorbeeld in de 2e fase van het project door intermediairs te bellen die niet digitaal hadden aangeleverd, met de vraag waarom niet en dan te zorgen en borgen dat het de volgende keer wel digitaal ging. Dan zaten dus ook marketeers en functioneel beheerders samen met accountmanager de intermediairs hierover te bellen. Het doel was heilig en dat heb ik het team continu voorgehouden in deze kort cyclische manier van werken.
Resultaten: Binnen 6 maanden, met ondersteuning van 1 a 1,5 dag per week van mij zijn we van analyse tot al 75% digitaal aangeleverd gekomen. Dit is later binnen 9 maanden gegroeid naar 100%. Mede doordat het vooraf aan iedereen (intern en extern stakeholdermanagement) duidelijk was gecommuniceerd dat we op die datum geen papier meer zouden accepteren. Dus werken vanuit een ambitieus doel!
De gehanteerde aanpak kende een multidisciplinaire kort cyclische manier van werken. Met een duidelijk doel en gerichte focus, dit naast het goed benoemen en doorleven van verantwoordelijkheden. Deze aanpak resulteerde in mijn artikel “Scrum voor business: Dedicated multidisciplinair team” op consultancy.nl
Crisismanager in het verbeteren operationele processen door KPI gericht te werken (2015)
Doel van het project: Door aanpassing van de rentestand steeg de omzet / het operationele werk bij Delta Lloyd Bank met een factor 10. Daar was de operatie niet op ingericht. Aangezien ik al betrokken was in het project 100% digitaal ben ik gevraagd mee te helpen in het oplossen van deze enorme werkstroom, dit in de rol van crisismanager.
Project en aanpak: Als crisismanager heb daarbij de vrije hand gekregen. De vrije hand om alle maatregelen te nemen die nodig waren om het doel, alles voor de vaste deadline binnen SLA af te handelen, te bereiken.
Ik ben begonnen door samen met het projectteam bestaande uit de teamleiders en een lean consultant het feitelijke operationele werk inzichtelijk te maken. De primaire zorg was dat operationele stuurinformatie ontbrak. Daarin hebben wij snel een model gemaakt wat dagelijks gevoed werd met nieuwe actuele informatie. Op basis van de reguliere werkinstructies en tijden hebben wij dit geprojecteerd in de tijd. Dat maakte de echte problemen helder en gaf mij en het team de mogelijkheid alleen daarop te focussen.
Resultaten: De conclusie was dat hard ingrijpen onvermijdelijk was om het doel te realiseren.
Daarom zijn meerder maatregelen tegelijk geëffectueerd, zoals het inhuren van extra krachten, het sluiten van de telefoon om werkverstoringen te doorbreken, overwerken met duidelijke persoonlijke doelen. Dat laatste ook met kort cyclische feedback op kwantiteit en kwaliteit waarvoor we 1 senior, de vraagbaak, helemaal hadden vrij gemaakt. De vraagbaak, die alleen maar verantwoordelijk was dat er niks van de wagen viel. Samen met het projectteam en deze vraagbaak hebben we direct en parallel aan elkaar proces en organisatie verbeteringen doorgevoerd die leiden tot snelheidswinst. Verbeteringen die we nadat het effect bewezen was formaliseerde en door alle gremia hebben laten valideren. Maar dat was niet genoeg, zelfs het inzetten van de juiste (oud) medewerkers uit andere onderdelen van het bedrijf was nodig om alles op tijd af te krijgen.
Doel behaald, dan begint het verbeteren pas echt.
Zodra helder werd dat we het doel gingen halen hebben we als projectteam meteen een programma opgetuigd om de lessen die we hadden geleerd structureel te borgen. Dit in een verbeterprogramma, dat programma heeft uiteindelijk gezorgd dat er structureel heldere operationele stuurinformatie beschikbaar is, gekoppeld aan de KPI’s. 
Dat de kwaliteit van de werkprocessen structureel is verbeterd door meer first time fix en duidelijke sturing daarop en vanuit heldere werkinstructies. De samenwerking met Marketing & Verkoop is onderhanden genomen, de verantwoordelijkheden zijn helder neergezet en onderlinge strijd is uitgesproken. En last but not least, dat de medewerkers veel zelfstandiger en proactiever zijn gaan werken, ze combineren denken en doen weer als dagelijkse gang van zaken.
Kortom een heel cultuur veranderingstraject waardoor de operatie nu veel beter kan schalen en kan sturen op haar output. In het daaropvolgende jaar is met dezelfde bezetting van FTE’s en minder externe inhuur 25 to 35% meer productie gedraaid.
Sparringpartner Directie en CDO van Medux in transitie organisatie naar echt digitaal werken (2017)
Doel van dit traject: Breng orde in de online chaos, verbeter de online presence, leg een toekomstvast fundament en draag het daarna (weer) over aan de bestaande organisatie.
Project en aanpak: Medux is een organisatie in de thuiszorg die is gegroeid door overnames. Medio 2016 is Medux gestart met een nieuwe aanpak voor de digitalisering van de organisatie, een van de strategische pijlers door het aannemen van een Directeur Digitaal. Deze heeft mij gevraagd om met een team vanuit Dharma Media op en agile manier de online situatie van alle Medux merken en proposities in kaart te brengen, te professionaliseren of te vernieuwen.
Resultaten: Wij zijn als team begonnen met het inventariseren van alle lopende contracten, beschikbare websites, sociale media accounts en andere online of marketing automation tooling. Binnen een half jaar tijd hebben wij uniformiteit in partners, standaardisatie in oplossen van marketing tools gerealiseerd. Waarbij de online presence van de verschillende merken sterk is verbeterd, mede door de 5 nieuwe websites die wij op een agile manier hebben opgeleverd.
Met op techniek vlak toekomstvaste keuzes die voor een groot deel terugverdiend worden doordat de totale licentie en beheerkosten veel lager zijn als gevolg van standaardisatie en goed partnermanagement. Parallel hebben wij de betrokken medewerkers getraind in hun digitale skills en waar mogelijk het management voorzien van de potentie voor de toekomst. Het resultaat is dat er nu een plan ligt voor het digitale sales team van de toekomst waarmee Medux haar online omzet eenvoudig kan verdubbelen passend bij haar ambities.
Sparringpartner van management van Powerhouse in het transitie- en groeiproces van de organisatie (2015)
Doel van het project: Verbeter de online positionering van Powerhouse, want daarin zijn we helaas stuurloos.
Project en aanpak: Powerhouse is een snel groeide organisatie met internationale ambities en continu in beweging. Door deze snelle groei heeft het goed neerzetten van de positionering en online identiteit te weinig aandacht gekregen. Ik ben samen met het team van Dharma Media gevraagd dit traject te trekken. Om het echt goed te doen zijn we vanaf scratch begonnen, met een leeg vel papier en het commerciële Management team aan tafel. Middels een agile aanpak was de eerste versie van de corporate website in 4 maanden live. Een website die past bij de in het traject gekozen “thought leadership strategie” en die concreet werd met de nieuwe corporate website in 5 talen en het openen van een vestiging in Amsterdam om meer internationaal talent aan te trekken.
Resultaten: Een gedragen visie op “thought leadership strategie” met de nieuwe corporate website als eerste bewijs. Maar de commerciële strategie hebben we dankzij de agile aanpak nog verder ingevuld, onder andere door de splitsing van de propositie en een eerste pilot van “solution provider propositie” voor de Spaanse markt. In de tweede fase is voor de Nederlandse markt het thought leadership verder geladen middels een uitgebreide content strategie in samenwerking met een in content gespecialiseerd bureau uit ons netwerk.
Sparringpartner van directie van Adfiz voor herpositionering van Adfiz en FinFin (2014).
Doel van het project: Oud collega Enno belt mij, Hielko wat moet ik doen met finfin.nl, adfiz.nl? Dat kost bakken met geld en doen we daar wel goed aan? Jij hebt verstand van digitale marketing, wil jij ons helpen?
Project en aanpak: Die vraag beantwoord ik niet met een nee. Dus heb ik de uitdaging opgenomen om Adfiz te helpen bij de (digital) herpositionering van Adfiz en Finfin.
Dit heb ik gedaan door vanuit een ‘helicopterview’ overzicht te brengen in wat ze hadden en daarmee zouden kunnen en de stappen te formuleren om te komen tot een oplossing. Door kort cyclische in een drietal workshops de ogen van het team te openen hebben we echt stappen gezet voor Adfiz in haar (online) positionering.
Resultaten:
“Van Buikpijn naar een realistisch project met behapbare mijlpalen” zo omschrijft Enno Wiertsema, directeur Adfiz het door mij begeleide traject van het concretiseren van de digitale strategie.
Doormiddel van workshops is de primaire toptaak voor de digitale propositie van Adfiz helder geworden en doorvertaald naar alle doelgroepen van Adfiz. Met een heldere realisatie briefing als eindresultaat. Op basis van deze briefing en de feedback heeft Adfiz de site Adfiz.nl volledig vernieuwd en het consumentendeel geïntegreerd met FinFin.nl. Waardoor tegen lagere kosten de online presence structureel is verbeterd, waarna deze ook is doorvertaald naar de offline communicatie.
Lijnervaring, klappen van de zweep
Met Hielko haal je niet alleen iemand binnen die kan vertellen hoe het moet, hij heeft ook zelf als lijnmanager voor digitaliserings- en online markering uitdagingen heeft gestaan.
Zo was hij manager E-commere bij Fletcher Hotels.
Als lijnmanager van het e-commerceteam van 14 FTE van marketeers tot developers. Profit & Loss verantwoordelijk voor de e-commerce omzet van 50 miljoen euro via de verschillende digitale proposities zoals Fletcher.nl, de ruim 60 hotelsites, 25 restaurantsites, het Hotelmoment platform (soort mini Booking) en het portal Hotelbon. Daarnaast verantwoordelijk voor de bekende hotelvoucheracties platformen waarvan die van Kruidvat het meest bekend is. Op de topdagen deden we 50.000 boekingen per dag.
Vanuit mijn architectuur de basis gelegd voor het modulaire opbouw van het nieuwe voucheractie platform en de achterkant van de nieuwe websites en koppelingen naar derde partijen zoals Emesa / vakantieveilingen. Digitale marketing verder geoptimaliseerd door verbeteren van email marketing (bestand van 1 miljoen abonnees), ontwikkeling van de Duitsemarkt en inzet van sociale media inclusief Google Hotelfinder en Airbnb.
Resultaten: Ontwikkeling, professionalisering en uitbreiden van het e-commerceteam. Modulaire architectuur waarmee het aantal meer boekingen digitaal verwerkt worden in het Property Management Systeem (PMS) en een stijging in online omzet in Nederland van 5% bij een daling marketingspend van 15% en een omzetstijging in Duitsland met 150%.
Als Manager van het directe kanaal was Hielko P&L verantwoordelijk (250 mio+) voor directe sales van La Ser voor consumptief Krediet, Credit Cards en de retentie marketing activiteiten. Binnen een half jaar bereikte Hielko al een cultuurverandering met meer accountabel marketing en echte verkoop drive binnen het marketingteam, het commerciële callcenter en de klantenservice.
Als manager in de verzekeringen was Hielko verantwoordelijk voor alle internet (B2C) en extranet (B2B) activiteiten van REAAL/AXA en kon hij niet alleen nieuwe websites neerzetten met onderliggend CMS, neem hij realiseerde ook commercieel succes. Succes meetbaar in de gerealiseerde groei naar 65% in digitale aanvragen, 200% meer leads en 50% meer bezoekers.
Aan bureauzijde heeft Hielko de transitie gemaakt met Dharma Media, door het structureren en verbeteren van de commerciële en operationele processen. Waardoor de verdiencapaciteit van medewerkers en per klant van Dharma substantieel toegenomen. Commercieel is de klantenportefeuille verder geprofessionaliseerd. Met de developers en markerteers is de slag gemaakt van een korte termijn ‘wat moet ik vandaag doen’ mentaliteit naar dit ga ik opleveren deze week ‘mits ik daarin hulp krijg van’.
Parallel aan deze cultuur verandering zijn de competenties in het team op een hoger en professioneler niveau gebracht en de samenwerking gestimuleerd.